En 2006 Tavex Algodonera y la brasileña Santista Textil se fusionaron y crearon Tavex Corporation, el mayor productor mundial del tejido que se usa en la confección de los vaqueros, el denim. Un acuerdo de integración con carácter estratégico e industrial que debería haber fortalecido las economías de escala y facilitar a Tavex la entrada en los mercados latinoamericanos.
El grupo cuenta con fábricas en Brasil, Argentina, México, Marruecos y España, más de la mitad de sus casi 5000 empleados trabajan en el país carioca, sólo vende el 1% en España y el 49,6% del capital está en manos de Camargo Correa, uno de los mayores conglomerados empresariales de Brasil.
Sin embargo, desde entonces las cosas han empeorado notablemente para Tavex Corporation:
El año anterior a la fusión (2005) el valor contable por acción de 3,7 euros/acción, el valor nominal 0,92 euros/acción y la acción cerró ese año en los 2,92 euros.
Ocho años después el valor contable por acción ha descendido hasta 0,41 euros/acción, el valor nominal hasta 0,10 euros/acción y la cotización hasta 0,25 euros, incluso por debajo del precio el año de su debut en bolsa en 1989.
El precio/valor contable pasó de 0,78x en 2005 a sólo 0,22x en 2011.
Ese año 2005 el Neto era de 124,1 millones, con la integración de las dos empresas aumentó notablemente, hasta 285,8 millones (como veremos más adelante también se incrementó la deuda financiera y la NOF) y ocho años después ha caído hasta los 47,5 millones.
Este decrecimiento tan pronunciado del Neto desde el año de la fusión (-238,3 millones: descenso desde 285,8 hasta 47,5) se corresponde con las abultadas pérdidas acumuladas durante estos ocho años. En los dos años anteriores a la fusión la empresa cosechó beneficios con márgenes muy estrechos (8,9 millones sen 2004 y 5,7 millones en 2005) pero entre el 2006 y el primer semestre de 2013 la empresa ha tenido pérdidas acumuladas por valor de 242,9 millones de euros.
Con la fusión de ambas compañías los ingresos se duplicaron, pasando de los 123,8 millones en 2005 hasta los 249,9 en 2006. Sin embargo, el resultado de explotación empeoró, la deuda financiera se duplicó y los gastos financieros se triplicaron.
En cuatro de los ocho últimos años el resultado de explotación ha sido negativo y en los años que ha sido positivo los gastos fiancieros se lo han “comido” entero.
La deuda financiera siguió aumentando año tras año y en 2010 llegó a ser tres veces superior a la de 2005 (de 119,2 millones hasta 365 millones en 2010) y los gastos financieros se multiplicaron por ocho (de 4,4 millones en 2005 hasta 34,8 millones en 2010).
El free cash flow (flujo de efectivo de las actividades de explotación menos flujo de efectivo de las actividades de inversión) también empeoró y ha sido negativo en siete de los ocho últimos años, sumando un total de -91 millones de euros, cifra parecida al aumento de la deuda financiera entre 2006 y el primer semestre de 2013.
No sólo se ha financiado con deuda financiera (préstamos, líneas de crédito, descuentos comerciales, emisiones de bonos, titularización de cartera de crédito, etc) sino que también hizo una ampliación de capital por valor de 40 millones de euros.
Con la fusión las necesidades operativas de fondos (NOF) también se duplicaron y el fondo de maniobra (FM) pasó de ser positivo en 2005 (48,8 millones) a ser de -128 millones el primer semestre de 2013 debido a las abultadas pérdidas acumuladas que han ído deteriorando el Neto.
Un FM tan negativo (-128) sumado a unas elevadas NOF (128,6) han disparado la necesidad de crédito, pasando éste de los 49,4 millones de 2005 hasta los 256,6 del primer semestre de 2013 y la deuda financiera a corto plazo sobre el total de deuda financiera ha pasado del 41,2% a más del 70%.
Hasta el momento la empresa ha podido financiar sus necesidades de circulante renovando líneas de crédito, descontando efectos comerciales y consiguiendo financiación de exportaciones.
La situación es crítica y la empresa necesita soluciones drásticas que le permitan reducir los elevados gastos financieros, que se comen más del 100% del resultado de explotación. Para ello debe reducir la deuda financiera, sobretodo la que tiene un vencimiento a corto plazo y que representa más del 70% del total.
Las NOF han tenido una evolución positiva estos últimos años, eran de 74,9 millones en 2005, de 135,5 el año de la fusión y llegaron hasta 140 en 2007. Desde entonces han ído decreciendo y el primer semestre de 2013 fueron de 97,5 millones.
El FM el primer semestre de 2013 ha sido de -128 millones, con lo que tal y como se ha comentado antes la necesidad de crédito ha sido de 225,5 millones (97,5+128).
Para reducir esa necesidad de crédito el fondo de maniobra debe mejorar sustancialmente y dejar de ser negativo y deben disminuir las NOF, todavía demasiado altas, y para ello resulta imprescindible:
1- Cosechar Beneficios. A principios de año contrató los servicios de Galeazzi & Asociados, una entidad de referencia en el sector de la consultoría y gestión empresarial en Brasil.
En estos últimos meses ha implementado medidas de reorganización y reestructuración con el objetivo de lograr un modelo de gestión enfocado a resultados, recuperar rentabilidad e indentificar todas las oportunidades de reducción de costes.
2- Hacer ampliación de capital/emisión de bonos/conseguir un préstamo sindicado o hacer desinversiones con el objetivo de conseguir liquidez que permita amortizar la elevada deuda a corto plazo y alargar los vencimientos de la misma.
3- Mayor eficiencia en la gestión de las NOF: mejorar la gestión de las existencias y los periodos de cobro y pago.
