En mi post anterior Cómo mejorar la eficiencia en un gobierno (I) explicaba cómo es que un sistema termina teniendo un tiempo de spera, y que los tiempos de espera son lo que fastidia a la gente que hace trámites gubernamentales. En mi post anterior Cómo mejorar la eficiencia en un gobierno (II) tomaba ese modelo de colas y explicaba algunos conceptos sobre modelado de sistemas administrativos e indicadores para medir un sistema. En este post asumiré que has leído los dos anteriores, de modo que no me detendré a explicar o refutar lo que ya he dicho.
Diseñado para esperar
Con base en lo visto anteriormente, resulta claro que un sistema donde no se haya medido las capacidades, el ingreso de clientes y los flujos de un lado a otro, terminará teniendo atascamientos que se traducen en esperas desesperantes para los usuarios del servicio.
Contrario al supermercado o la sucursal bancaria, donde estudiar una sola fila basta y sobra, en los procesos de gobierno es preciso tener una visión en red. ¿Qué es una red? Una red es una colección de nodos interconectados de determinada forma. Una red puede ser el Internet, o puede ser la red vial.
¿Alguna vez has estado atrapado en un congestionamiento de tránsito? Esos atascamientos de automóviles responden a un problema de capacidad respecto de un flujo vehicular. ¿Será que las calles o los semáforos son ineficientes o se trata de un sistema en que la capacidad y el tráfico no han sido equiparados? De la misma forma, en un sistema administrativo como el de gobierno puede haber problemas de espera que no responden a ineficiencia de funcionarios, sino a un problema del diseño sistémico que convierten al sistema en algo diseñado para hacer esperar. Las fallas son por lo tanto, sistémicas. La mejora de eficiencia de sistemas administrativos comienza por estudiar los indicadores enumerados en mi post anterior. Adicionalmente, es preciso comprender varias premisas respecto de los sistemas:
- Lo que no se mide, no se puede mejorar.
- Lo que está diseñado para fallar, fallará.
- Cuando es urgente, es demasiado tarde.
Cabe anotar que cuando hablamos de procesos, estámos hablando fuera del ámbito del debate entre lo público y lo privado, un debate que entra en el campo ideológico y no técnico, y vale recordar que lo ideológico tiene que ver con creencias, y no con lo técnico. Hemos visto que en un sistema administrativo hay muchas cosas de qué preocuparse para diseñar un sistema que no haga esperar mucho, antes de siquiera voltear a ver a las personas. Pero es necesario voltear a ver a las personas, porque sin la colaboración de la gente ningún diseño funciona. Por eso he querido traer a colación el clima organizacional.
La cultura organizacional
Si hablamos de desidia de funcionarios, en realidad estamos hablando de dos cosas: Una es la cultura organizaciónal y otra la disposición personal del funcionario.
En la actitud personal influye la cultura del país. Entiendo (y me corrigen si me equivoco) que España no tiene una cultura de servicio, donde la gente tiene ganas de servir y de ayudar por vocación. Esto puede crear la desidia en parte. A nivel personal, cerca de un 10% de las personas suelen ser completamente deshonestas (corruptas), y hasta un 25% pueden ser vagas en cualquier grupo humano (al menos esos son porcentajes empíricos basados en mi experiencia). Estos elementos suelen destruir el balance de un diseño creado para que personas serias y comprometidas trabajen, y cambian el estilo gerencial de modo que el mando termina pareciéndose al de un director de colegio, donde los estudiantes son los trabajadores, y pagan justos por pecadores, porque en todo trabajo (el gobierno incluido) hay gente responsable y con buena actitud, pero igual que en un aula, los que se portan mal son los más visibles.
La cultura organizacional en el gobierno ha sido creada por mandos políticos y mandos medios, de modo que al final tienes una cultura organizacional que se ha perpetuado por varias décadas, de modo que efectuar un cambio no es algo que tome de la noche a la mañana. Y a nivel de diseño de procesos, los gobiernos se diseñaron hace décadas, cuando esos sistemas administrativos diseñados para hacer esperar eran lo más moderno, y no existían las técnicas de hoy para evaluar servicios. ¿Cómo se cambia la cultura organizacional?
Un caso de antología
En materia de clima organizacional, he tenido la suerte enorme de ver un caso notable de un político con mentalidad de gerente, que quiso abordar la institución con seriedad. Se trata de un ministro de educación. El ministro antes de 2006 solía escribir una columna en un diario de gran circulación, con ideas eran de alguna manera "subversivas" hacia el statu quo, en tanto eran bastante reformistas.
El año 2005 era un año de cierta depresión y gran preocupación por el futuro del país, de modo que busqué maneras de contactar a políticos de distintos partidos un año antes de las elecciones y a cada uno le envié propuestas distintas de proyectos comunales que mejorarían la condición de la gente, que no requerían dinero, sino solamente tiempo. Remití las propuestas y sólo el ministro contestó. Y no sólo contestó, sino que al iniciar su administración implementó la idea, y no sólo la implementó, sino que la mejoró. La idea era formarme una idea de quienes eran pura verborrea y quienes eran ejecutivos de verdad, para saber por quien votar en 2006. Para entones ya tenía 4 años de experiencia como auditor ciudadano.
Efectuando auditoría ciudadana
Con el tiempo el destino me fue poniendo en situaciones donde me daba cuenta de actividades ad hoc de innovación educativa que este ministro estaba moviendo, y que nunca antes habían tenido lugar, y ninguna de ellas había salido en la prensa. Me quedó claro que estaba ocupando su tiempo y el dinero público en trabajar, en lugar de usarlo en publicidad para figurar y "tomarse la foto" que es lo que hacen los politiqueros de poca monta.
Por varias décadas la cultura organizacional hacía que los niveles administrativos maltrataran a los educadores, y luego le echaban la culpa al ministro, y con la ayuda de los sindicalistas que usaban esto para sus huelgas, al final no se corregía el problema de maltrato. Con el tiempo y los contactos con el ministro, entendí que el interés del nuevo ministro era el de los educadores, una lucha difícil, porque en medio estaba esa cultura organizacional llena de desidia, creada en las administraciones anteriores. Empezó una batalla por mejorar el diseño de los servicios, pero también por concientizar a los funcionarios acerca de que aquellos a quienes sirven son seres humanos.
En empresas multinacionales y en el gobierno, debido al tamaño de las organizaciones, todo aquel que no esté en el círculo inmediato es visto como un objeto. Esto se debe a que esas personas-objeto están fuera de la "monkeysphere" de los funcionarios. En mi post anterior Democracia y la Monkeysphere he descrito este concepto con mayor detalle.
Cinco años después de asumir funciones, este ministro ha logrado ir modificando la cultura organizacional, y aunque aún quedan algunos resabios y fallas del pasado, en general se puede decir que la institución funciona mejor. Este ministro es el único político que ha pasado muy satisfactoriamente la auditoría ciudadana que he efectuado. En una ocasión yo hice una propuesta, sólo para darme cuenta de que el ministro llevaba dos años de haberla implementado (yo había inventado el agua tibia).
Y si bien un auditor le respira en la nuca a los que no hacen bien su trabajo, los que sí lo hacen bien merecen una felicitación y un reconocimiento. Yo no tengo afinidades políticas, y el ministro puede saber que lo que digo es porque se lo ha ganado, y no porque haya amiguismo de ningún tipo.
La gente viene desde donde se le convoca
El caso del ministro es muy curioso, porque es uno de esos casos raros donde un político sí funciona, tiene visión gerencial moderna y un sentido del deber, y una gran capacidad de logro. Y lo traigo a colación porque a veces en la labor de auditoría ciudadana, al tratar de mpujar que las instituciones funcionen, en algún momento uno se encontrará con un caso raro como este, que es en realidad una muy buena noticia.
Una de las cosas que uno aprende es que la gente viene desde donde se le convoca. Si yo te dijera "eres un imbécil", probablemente te sentirías ofendido y reaccionarías de manera hostil hacia mí, y al final te portarías como alguien a quien yo de verdad llamaría imbécil. En cambio si te digo "eres muy amable", te sentirás halagado y procurarías ser amable.
Resulta que en este mundo hay de todo. Incluso hay auditores ciudadanos buenos y otros malos. En mi caso, yo felicito y apoyo al que hace bien las cosas y censuro al que las hace mal. Pero el ministro se encontró a un dizque auditor ciudadano, que bajo la excusa de buscar formas para efctuar reformas educativas, se dedica a atacar contínuamente al ministro, cuando lo único que haría falta es decirle "no me parece esto y aquello por las siguientes razones". El ataque ha llegado a niveles personales, y si yo fuera el ministro, me sentiría muy disgustado por el irrespeto. Es así que siendo uno un auditor ciudadano, la gente llegará desde donde se le convoque. Si asumes que "los funcionarios son todos unos vagos" y tratas al ministro como si fuera un vago, probablemente la historia no acabe bien, porque le convocaste desde el lugar equivocado.
Pero cuando alguien tiene disposición de trabajar, lo mejor que puede hacer un auditor ciudadano es ayudar en lugar de obstruir. Es que al fin y al cabo el tercermundismo es el arte de obstruirse unos a otros para hacer que nada funcione. El arte de auditor ciudadano tiene que ver con el desarrollo de cualidades personales también, el arte de saber convocar a la gente para sacar su mejor lado, que al fin y al cabo a la gente le gusta sentirse bien, y si premias el buen trabajo, estimulas a que siga habiendo un buen trabajo.
Construir la auditoría ciudadana
Yo se que en la situación de España de hoy la sensación es de desazón ante la desidia política. Si bien las manifestaciones del 15M son una excelente manera de llevar un mensaje, es preciso llevar la auditoría ciudadana a un nivel como al que lo llevé yo, al plano personal donde puedes conversar con aquellos que toman decisiones y proponer mientras explicas tus razones.
¿Y qué hago yo cuando un político es un charlatán (porque esos también los he visto)? Pues hay otros auditores ciudadanos que pueden ayudar a "educar" o presionar (creando costos políticos) o denunciar a los políticos que se desviaron de su camino. Para eso entre los auditores ciudadanos tengo a una cantidad de personas en distintos oficios y distintas capacidades, y una ética y profundo deseo de mejorar el bienestar humano en el país, porque a uno sólo le cuesta mover el mundo.
Si se ha de buscar la eficiencia de un gobierno, lo mejor es diseñar propuestas, algo que es difícil, porque primero tienes que comprender la maquinaria de la realidad, algo para lo cual te he dado las herramientas, pero además debes dirigir un proceso humano.
Si bien el país donde vivo aún no es la Utopía, sí ha mejorado un poco. En ocasiones incluso he tenido que hacer comentarios para tratar de encarrilar a la prensa, porque a veces publican propuestas que empujan de vuelta al caos. Es que no sólo los políticos se desvían de su rumbo, la prensa también.
Continúa en mi post Cómo mejorar la eficiencia en un gobierno (IV)...
