A la memoria del profesor Eduard Ballarín, voz de Porter en España - Análisis de la estructura de un sector

INTRODUCCIÓN

Una organización es un sistema adaptable que interacciona con un entorno. Es, por
tanto, un sistema abierto a su entorno en varios sentidos. En primer lugar, el de base
física: una empresa intercambia bienes y servicios con clientes y proveedores para
obtener un excedente económico. La segunda dimensión se refiere al procesamiento de
información y la elaboración de respuestas.

Este proceso de visualización del futuro y concepción de una respuesta articulada frente
al mismo implica la concepción de una estrategia, entendida como el conjunto de
decisiones de una empresa que:

•Determina, configura y revela sus metas, propósitos u objetivos.

•Genera las políticas y planes para alcanzar tales objetivos.

La formulación de una estrategia requiere un conocimiento profundo del entorno
competitivo, así como de las capacidades que la propia organización tiene de responder
y sacar ventaja de los cambios que puedan producirse en el mismo. Analizaremos en
este apartado el sector económico, que es la parte del entorno que tiene mayor
relevancia para la formulación de una estrategia.

Entendemos por sector económico al conjunto de empresas cuyos productos son
altamente sustituibles entre sí. Los elementos estructurales de un sector son aquellos que
tienden a mantenerse a lo largo del tiempo y, por tanto, configuran de forma estable su
dinámica competitiva.

Los elementos que de forma genérica se configuran como estructurales de un sector son:

•Barreras de entrada frente a competidores potenciales.

•Grado de rivalidad existente entre las empresas que compiten actualmente en
el sector.

•Grado de presión vertical establecido por el poder negociador de clientes y
proveedores.

•Riesgo de que aparezcan productos sustitutivos.

BARRERAS DE ENTRADA

Las barreras de entrada son el conjunto de factores que constituyen un freno o
impedimento para que otras empresas entren en el mismo sector.

Las principales fuentes de barreras de entrada son:

•Economías de escala o reducción del coste unitario del producto, que se origina
por mayores volúmenes de producción. Las economías de escala suponen un
obstáculo para los nuevos competidores ya que les obliga a comercializar desde
el principio un número alto de unidades (con el consiguiente riesgo) o bien,
entrar al sector con una desventaja significativa en costes.

•Desventajas en costes independientes de la escala. Las empresas del sector
pueden gozar de un menor coste unitario por razones distintas a las economías
de escala. Algunas de estas razones pueden ser el acceso privilegiado a
determinadas materias primas o la curva de la experiencia.

•Necesidades de capital. Determinados proyectos pueden requerir una inversión
tan cuantiosa que se sitúen fuera del alcance de un gran número de empresas.
Ello es debido a que carecen de acceso al mercado de capitales o tienen agotada
su capacidad de endeudamiento.

•Diferenciación de producto. La diferenciación de producto surge de las
lealtades que los clientes tienen con los productos existentes. Vencer este tipo de
lealtades puede ser muy costoso para la empresa que aspira a incorporarse al
sector.

•Acceso a los canales de distribución. En numerosos sectores, los canales de
distribución tienen una capacidad limitada de manejar productos. Si tal
capacidad está fuertemente absorbida por los productos existentes, ello puede
suponer una barrera de entrada de difícil superación para las posibles nuevas
empresas.

•Regulaciones gubernamentales. En aquellos casos en que una licencia de la
Administración es requisito imprescindible, se establece una barrera de entrada
infranqueable.

GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS DE UN SECTOR

Es indudable que el atractivo estructural de un sector resulta influido por el grado de
rivalidad existente entre los competidores actuales. Un grado excesivo de hostilidad es
perjudicial para el conjunto del sector. Los factores que condicionan la rivalidad en un
sector son:

•Costes fijos elevados. Un punto de equilibrio alto implica la aparición de
pérdidas cuantiosas ante un pequeño debilitamiento de la demanda. Con la
consiguiente guerra de precios encaminada a elevar el volumen de ventas y
poder así diluir los costes fijos elevados.

•Falta de diferenciación. Si los clientes no perciben los productos del sector
como diferenciados, la elección de compra estará basada en el precio. Esto
implica una posible escalada de precios descendentes para conquistar una
mayor cuota de mercado.

•Crecimiento lento del sector industrial. Un crecimiento lento del mercado
potencial implica que la competencia se convierta en una lucha por
incrementar la cuota de mercado.

•Gran número de competidores o igualmente equilibrados. La existencia
de un gran número de competidores igualmente equilibrados lleva consigo
que muchos de ellos aspiren a una posición de liderazgo, con el consiguiente
aumento de la intensidad de la rivalidad.

•Elevadas barreras de salida. Las barreras de salida son los impedimentos
de carácter económico o psicológico que dificultan el abandono de un
determinado negocio por parte de una empresa.
No son infrecuentes los casos en que unos directivos se obstinan en
proseguir un negocio a pesar de la evidencia abrumadora que aconseja lo
contrario. Detrás de esta actitud, está la vinculación emocional con el
negocio.
En otras ocasiones las barreras de salida son de tipo económico, por ejemplo:
equipos productivos muy especializados que su valor de liquidación sea
prácticamente nulo, indemnizaciones por recisión muy cuantiosas, etc.
Unas elevadas barreras de salida retienen a algunas empresas en el sector,
aumentando la rivalidad existente.

GRADO DE PRESIÓN VERTICAL

La rentabilidad de cualquier sector económico, y por tanto su atractivo, tiene como base
el valor añadido que se genera en el mismo. Si esta magnitud de partida es pequeña,
obtener un beneficio satisfactorio resulta más difícil para cualquier empresa.

La fracción de valor añadido total que un sector puede apropiarse viene determinada en
buena medida por el poder negociador que posea respecto a proveedores y clientes.

Existen unos elementos de base que condicionan de forma material el poder relativo que
cada eslabón de la cadena puede ejercer respecto de los que le preceden y de los que le
siguen.

Los factores que hacen que el sector cliente sea poderoso son los siguientes:

•Estar concentrado o comprar grandes volúmenes en relación a las ventas del
proveedor, en este caso, nuestro sector.

•Las materias primas que compra nuestro sector industrial representan una
fracción importante de los costes o compras del sector cliente.

•Los productos que sirve nuestro sector industrial son estándar o no
diferenciados.

•Si los costes de cambio de proveedor para el sector cliente son bajos.

•Si la rentabilidad del sector cliente es baja.

•Los clientes plantean una amenaza cierta de integración vertical hacia atrás.

•El producto que ofrece nuestro sector industrial no es importante para la calidad
de los productos o servicios de los clientes.

Los factores que hacen que el sector proveedor sea poderoso son los siguientes:

•Estar dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que
vende, es decir, el nuestro.

•Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutivos para la venta
a nuestro sector industrial.

•Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para
nuestro negocio.

•Que los productos del grupo proveedor sean diferenciados o requieran costes por
cambio de proveedor.

•Que el proveedor represente una amenaza real de integración vertical hacia
adelante.

RIESGO DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Los productos sustitutivos son aquellos que satisfacen la misma necesidad en el cliente.
El riesgo de aparición de tales productos es un elemento estructural que incide
directamente en el atractivo del sector. Limitan los rendimientos potenciales de un
sector industrial, situando un techo a los precios que las empresas del sector pueden
establecer.

Basado en: Ballarín Fredes, Eduardo. Análisis sectorial y decisiones estratégicas.
http://www.iesep.com/es/analisis-sectorial-y-decisiones-estrategicas-11794.html

Refloto este hilo que publiqué hace unas semanas porque creo que puede ser de utilidad para los pickers noveles interesados en hacer sus propios análisis fundamentales. No es más que un refrito de un anexo de mi fin de ÑBA. Saludos