Esa soberbia
En su adolescencia, Rob Hall descubrió que su pasión eran las montañas de su país natal, Nueva Zelandia. En 1992, y con 31 años, ya era un reconocido escalador profesional por lo que no le costó convencer a Gary Ball -otro amante de las alturas- de fundar una compañía de guías de montaña.
Adventure Consultants se convirtió rápidamente en la más prestigiosa del mundo en su rubro y, en su primer año de existencia, llevó a seis clientes a la cima del Everest. Hall se quedó con el negocio tras el fallecimiento por edema cerebral de Ball y aunque cobraba US$ 65.000 por persona en cada intento de cumbre -mucho más que otras compañías-, su meticulosa atención a la seguridad, dotes de liderazgo y energía lo convirtieron en el guía más prestigioso de su época.
Una de las reglas que seguía de forma religiosa estipulaba que los escaladores deben iniciar el descenso antes de las 14.00 y sin importar donde estuvieran, debido a las tormentas de la tarde. Pero en 1996, Hall rompió su norma al permitir que un cliente- a quien le había impedido llegar a la cima un año antes cuando le faltaban pocos metros- siguiera subiendo después de las 15.00 horas.
Ambos tocaron cumbre, pero en el descenso se vieron atrapados en una ventisca impenetrable: Hall, un guía que lo acompañaba y sus dos clientes murieron. ¿Por qué ocurrió este desastre?, ¿Acaso sus éxitos anteriores lo hicieron sentirse capaz de superar cualquier desafío en la montaña?
La respuesta, según Mathew Hayward, profesor de la Escuela de Negocios de la U. de Colorado (EE.UU.), es el exceso de confianza que lleva a muchos ejecutivos y líderes como Hall a tomar decisiones que pueden acabar en desastre. El académico y autor del libro "Ego Check: cómo el orgullo de los ejecutivos destruye a las empresas", explica que Hall es un ejemplo claro de cómo exitosos ejecutivos pueden alcanzar un nivel donde, sin importar las consecuencias, siempre tienen la razón: "Llegan a un punto donde se sienten invencibles o intocables. El problema es que dejan de pensar en las consecuencias de sus acciones", indica.
SOBREESTIMANDO CAPACIDADES
La diferencia entre una decisión basada en la confianza natural en las habilidades propias y la arrogancia es sutil pero devastadora. En el primer caso, una venta de acciones o la compra de otra empresa se basa en la creencia del ejecutivo sobre lo que puede hacer y lo que sabe de su área.
En cambio, los juicios con exceso de confianza los llevan a sobreestimar sus capacidades en cuatro áreas clave, que pueden enunciarse de la siguiente manera: "Me siento totalmente orgulloso de mí mismo" (pienso que no puedo fallar); "No me aparto de mi propio camino" (no escucho a nadie); "me engaño a mí mismo sobre una situación" (pienso que no importará) y "fallo en reconocer las consecuencias a largo plazo" (creo un desastre).
En el caso de Hall, señala el autor, se conjugaron estos cuatro factores que lo llevaron a sobreestimar sus propios límites humanos. Algo similar le ocurrió a Maurice R. Greenberg, quien llevó a AIG a convertirse en la mayor aseguradora del mundo: cuando se unió a la compañía en 1960, esta valía US$ 300 millones, y antes de la reciente crisis su valor era de US$ 150 mil millones. Pero no todo era perfecto: en 2005 fue acusado por la fiscalía de Nueva York de fraude para mejorar los resultados financieros de AIG, además de realizar transacciones irregulares y alterar los informes de impuestos.
Hayward -un ex banquero experto en inversiones- indica que estas crisis pueden ocurrir a diario si un ejecutivo no se plantea preguntas como "¿Intento impresionar a alguien?", o "¿Me motiva un placer intrínseco por el trabajo o mi necesidad de obtener ciertos resultados?".
Para evitar que el ego personal termine perjudicando a la empresa, hay cuatro mandamientos. En primer lugar, los líderes necesitan tener un cierto nivel de introspección para saber cuándo están demasiado orgullosos de sí mismos y no sentirse motivados por una necesidad constante de validación o alabanzas (en el sitio de Hayward hay un test para quienes deseen revisar su nivel de ego. El mismo autor reconoce que esto no es fácil: "Mientras más exitoso y poderoso te vuelves, más difícil es tener sentido de uno mismo".
Además, los ejecutivos requieren de consejeros que les digan cuándo se equivocan. "Warren Buffet no invierte sin conversar con su asociado Charlie Munger", explica el académico. En el caso de Carly Fiorina, ex presidenta de Hewlett Packard, intentó manejar sola la compañía y falló estrepitosamente.
Otro requisito es que los ejecutivos deben reaccionar ante la información nueva de forma constante, sino corren el riesgo de engañarse a sí mismos. En su libro, Hayward describe cómo Merck manejó de mala forma las acusaciones sobre la seguridad de su droga Vioxx, ignorando información que habría evitado miles de millones en demandas. Finalmente, los líderes deben asumir que sus acciones pueden tener consecuencias indeseadas: "Sólo los arrogantes creen que pueden predecir el futuro. Los sabios intentan anticipa los posibles resultados".
"Existe una línea sumamente fina entre ser muy confiado y tener un ego fuera de control. Y puedes cruzar esa línea en cualquier minuto del día, en una forma que puede destruir la reputación de una compañía", concluye Hayward.
“Los dos guerreros más poderosos son paciencia y tiempo.” (León Tolstoi)