D. José María Ruiz Mateos fue un empresario de éxito en los años 60, 70 y principios de los 80, aun cuando la historia demostró, en dos ocasiones que sus conglomerados empresariales fueron un siempre un gigante con pies de barro, sus negocios apalancados en exceso, fueron sus éxitos iniciales y su ruina.
Llegó a tener un conglomerado empresarial de 700 empresas, aun cuando muchas de ellas eran meramente sociedades instrumentales, probablemente las operativas serían unas 300 …. y dando ocupación a unos 65.000 empleados.
La financiación de dicho grupo era realizada por los bancos de su propiedad, que teóricamente eran 18 entidades, más una participación relevante y de control en el Banco Atlántico, y que en la expropiación del grupo por parte del estado resultaron ser 20 entidades más dicho Atlántico, ya que dos de las últimas adquisiciones formaban parte de la Rumasa B o Rumasa paralela, probablemente porque hacía tiempo que el Banco de España no veía con buenos ojos las compras por parte de este grupo.
No eran bancos como los que podemos conocer ahora, debemos recordar que en España había multitud de pequeñas entidades financieras, en la primera lista de 1947 realizada por un nuevo organismo llamado Consejo Superior Bancario, existían 116 bancos, aparte de las cajas de ahorro http://www.ine.es/inebaseweb/pdfDispacher.do?td=163966 de los cuales 94 eran pequeñas entidades de ámbito local o provincial.
Tal como expliqué en mis artículos de este blog
¿Dónde fue a parar la banca en España? La banca que tenía nombres y apellidos de los banqueros. I
¿Dónde fue a parar la banca en España? La banca que tenía nombres y apellidos de los banqueros. II
y ¿Dónde fue a parar la banca en España? La banca que tenía nombres y apellidos de los banqueros. II
Los bancos que adquiría eran del tipo "bancos locales", tenemos que pensar en una dimensión reducida, con pocas oficinas, o una única, ámbito de actuación, propiedad de una familia, y procedentes en muchos casos, de la legalización como banco, de representantes (corresponsales) de las grandes o medianas entidades financieras del momento, agentes autorizados para el cambio de divisas (zonas de frontera) o entidades fundadas por intereses de un sector económico concreto en una zona territorial determinada, el ejemplo más claro de esto último sería Banco Sabadell, fundado para atender a la industrialización de la zona del Vallés (Barcelona) a finales del siglo XIX.
Tal como indica un artículo de El País del 13 de marzo de 1983, Rumasa era un imperio con pies de banco , el truco (y el problema) era lo que se indica en su parte final:
Pero, además, comprar bancos para un grupo industrial es un seguro de huida hacia adelante casi permanente. Por muy mal que vayan las empresas, y no tienen por qué ir todas mal, no tendrán nunca problemas de liquidez para hacer frente a sus pagos de salarios y demás obligaciones, si cuentan con el apoyo total de un grupo de bancos que proporcionan todo el dinero que necesiten en cada momento. El "agujero" crecerá de forma continua pero, como decía uno de los primeros expertos del Banco de España en desembarcos en bancos en crisis "un banco no pasa a tener problemas de tesorería hasta que ha inmovilizado en empresas propias la totalidad del dinero de los depositantes". Como prueba de esta realidad se puede afirmar que Banca Catalana no tenía problemas de tesorería en el mes de mayo de 1982 y, sin embargo, ya en ese momento arrojaba unas pérdidas muy superiores a sus recursos propios y a buena parte de sus recursos ajenos.
El imperio de Rumasa y su crisis actual sólo se entiende partiendo de la idea inicial que pareció perseguir José María Ruiz-Mateos. Una de las personas que más directamente ha seguido el curso de este grupo afirma que Rumasa funciona como si fuere el Estado, pidiendo dinero a los depositantes de los bancos en lugar de hacerlo a los contribuyentes. Por lo demás, el esquema es similar. El grupo obtiene dinero de los depósitos en sus bancos y se dedica a comprar empresas. Las adquiere Rumasa S. A. y las distintas sociedades de cartera, conocidas o no, que se van instrumentando.
El dinero necesario para realizar esas compras, que normalmente se efectúan a largo plazo contando con la revalorización de lo comprado y con la pérdida del valor de la moneda con el paso de los años por el impacto de la inflación, se obtiene de los fondos propios del grupo y con los préstamos que los bancos proporcionan a las sociedades de cartera. Los fondos propios de Rumasa S. A. se cifran por sus antiguos responsables en torno a los 50.000 millones de pesetas, pero según sus nuevos administradores no crecen realmente desde hace una década; los apuntes contables que se han realizado en los últimos años corresponden a definir como fondos propios dinero que en realidad procede de créditos de los bancos del grupo.
Con esos recursos propios no podría haberse comprado todo lo que en la actualidad forma parte del patrimonio de Rumasa. Para lograrlo las sociedades de cartera han tenido que pedir dinero prestado a los bancos por un valor que se estima en cerca de 175.000 millones de pesetas; a ello hay que añadir el dinero obtenido a particulares directamente mediante la emisión de certificados de depósitos, extendidos por Rumasa S. A., y las letras avaladas por la misma sociedad. Ello supone una cantidad aproximada de 35.000 millones de pesetas.
Esta técnica seguida por Ruiz-Mateos para ampliar su control industrial y financiero supone realizar una inmovilización con dinero que tiene que ser devuelto y que genera unos pagos de intereses más o menos elevados que también tienen que pagarse. Esto sólo es posible si la inversión efectuada rinde, es decir, si las empresas compradas generan beneficios suficientes para realizar estos pagos. Y ahí es donde se quiebra el método. Las empresas no rinden lo suficiente como para efectuar el reembolso de lo pedido prestado; los intereses. que los bancos deberían percibir y no reciben les obligaría, dado el nivel de concentración de riesgos, a presentar pérdidas. Para impedir esto, que daría al traste con la imagen del grupo, se procede a una renegociación continuada de los préstamos existentes que se amplían incluyendo la parte de intereses no satisfechos. La concentración real de riesgos aumenta a ese mismo ritmo.
El coste de los riesgos
El final del entramado sólo estalla cuando todos los recursos ajenos de los bancos estén inmovilizados en inversiones no productivas de las empresas del grupo. Mientras no se llegue a esa situación el grupo como tal puede seguir funcionando. Cálculos efectuados por algunos sectores de la Administración cifran en unos 300.000 millones de pesetas el endeudamiento de las empresas con el grupo de bancos. Ello supone aproximadamente la mitad de los recursos ajenos de estos bancos. Si se excluyera la parte correspondiente al Banco Atlántico, el más grande del grupo, el inmovilizado de las empresas de Rumasa se acerca a suponer el 70% o más de los recursos ajenos de los diecisete restantes bancos. Se estaba llegando al final de la posibilidad de seguir engordando la pelota, a menos que se produjera un "desembarco" real en el Atlántico o se produjera un nuevo salto intentado en los últimos meses.
El cerco al que se va sometiendo a Rumasa por parte de las autoridades se estrecha de forma importante desde el verano del pasado año. En siete bancos se inician inspecciones al mismo tiempo y se va buscando la fórmula utilizada para sortear el problema de que las empresas del grupo no pueden satisfacer el pago de los intereses de los créditos. Pocos meses después, Arthur Andersen entrega la auditoría del único banco del grupo que la tiene: el Atlántico. La auditoria es limpia, con excepción de una salvedad puesta por los que la realizan y que se refiere a los créditos que el banco tiene con empresas de Rumasa. Al tiempo se produce la marcha de Joaquín López Ayuso, hasta entonces responsable de la división bancaria del holding. Las auditorías de los otros bancos se encuentran con problemas para su realización.
La huida hacia adelante se va haciendo cada vez más difícil, aunque en el grupo -hasta pocos días antes de la expropiación- se siguió estudiando la posibilidad de adquirir nuevos activos patrimoniales que permitieran, una vez más, una vía de escape.
Al final la insolvencia del grupo afloró y la cosa acabó con la famosa expropiación de Rumasa en 1983, cuyo brazo ejecutor fue el entonces Ministro de Economía D. Miguel Boyer. Con una cierta perspectiva histórica creo que pocos dudan de la necesidad de la misma, cosa muy distinta es la opinión de “la devolución al sector privado” de las empresas del conglomerado, una vez saneado éste, que me temo tuvo muchas lagunas, y en ocasiones la venta de las mismas se hizo mal, rematadamente mal, tras el coste de saneamiento, que no olvidemos pagó el estado (o sea todos nosotros, o nuestros padres).
Sin embargo D. José María consiguió levantar un nuevo grupo empresarial, de mucho menor calado, que estuvo funcionando bastante bien, al menos eso parecía, tenía a Dhul, Chocolates Trapa, como “cabeceras” o empresas principales, y me parece que el principio de fin, fue cuando volvió “a las andadas”, adquiriendo en una primera fase un montón de empresas con problemas financieros serios, con el objetivo de reflotarlas, obviamente con deuda, pero al no disponer de bancos para financiar dichas compras y dotarlas de recursos para dicho reflote, comprometió pagos aplazados a los vendedores, e hipotecando todo lo posible, en este sentido parece que del interés en algunas de estas compras, era si contaban con fincas que fueran susceptibles de hipotecar, o de reconducir las hipotecas existentes en unas de mayor importe.
La compra más importante fue la de Clesa, y junto a ella empresas de cierta solera como la fabricante de las marcas APIS, Fruco, pero en general ninguna de las adquiridas contaba con marcas de prestigio suficiente, con lo cual en muchos casos se vieron obligados a fabricar marca blanca para grandes distribuidores, y con ello los resultados necesarios para el pago de la deuda, insuficientes. No es que no sea negocio el fabricar marca blanca, pero en muchos casos tiene ciertas limitaciones, tener marca propia no es ninguna bicoca, pero si se consigue que sea prestigiosa los márgenes comerciales pueden ser mayores, pongamos un ejemplo:
Si te llamas Danone, Coca Cola o Pastas Gallo, las grandes superficies te comprarán, y exigencias pocas, porque ellos necesitan tener estos productos en sus lineales, que no te salgan con sandeces porque si de “aprietan” en exceso, les puedes mandar al cuerno …. Ahora bien si te llamas Clesa, pues pueden tener tus yogures o en su defecto tener otra marca, no eres tan necesario, de ahí que en realidad la única marca de valor era Cacaolat, todo lo demás eran marcas menores, no es necesario que cualquier superficie tenga huevos “matines”,(fabricados por la vallisoletana Hibramer, propiedad de Nueva Rumasa) puede tener “Huevos Marianico” y no va a ser un problema gordo.
Si a todo ello le sumas la crisis, que ha afectado al consumo, que buena parte de las empresas eran de alimentación, al margen de hoteles y muchos de categoría media, que en las crisis no son precisamente los que mejor lo pasan, tenemos la tormenta perfecta.
¿Bancos? De eso no, los “bancos de pueblo” que indicaba en los post antes enlazados, ya no existen, o solo quedaban dos, la Banca Pueyo y el Banco Etchevarría, otra cosa es que los propietarios los quisieran vender, o que Nueva Rumasa lo hubiera intentado. Las cajas de ahorro no se pueden comprar si antes no se convierten en sociedades por acciones, cosa que ha ocurrido últimamente. Creo que fue D. Emilio Botín que hace algunos años se quejaba de esta situación, las cajas podían adquirir bancos, pero los bancos no podían hacer lo propio con las cajas.
Volvamos a lo de antes, y me gusta esta frase:
un banco no pasa a tener problemas de tesorería hasta que ha inmovilizado en empresas propias la totalidad del dinero de los depositantes"
De todas formas, este hecho tiene un problema, se trata del control que hace desde hace muchos años el Banco de España en lo que se refiere a la concentración de riesgos de un banco (no prestar un porcentual relevante sobre su volumen a un mismo grupo empresarial), que este también fue uno de los motivos de la intervención, y para evitar dicho control la primera Rumasa utilizaba diversas sociedades instrumentales, con la intención de dar la imagen de que dicha concentración no existía.
De hecho en los finales de “Nueva Rumasa” y creo que antes de la emisión de los pagarés, el grupo hizo un par de intentos, para tener un negocio de este tipo, recordemos la idea de adquirir el británico Northern Rock , que no es un banco “al estilo” pero podría servir (supongo), o la segunda “idea brillante”, se trata de Caja Castilla - La Mancha, previa conversión en “Banco Castilla – La Mancha”
Esto ya serviría para financiar sobradamente el volumen de grupo Nueva Rumasa, lo que nunca se explicó fue como se iba a reflotar la propia caja, a convertir a banco, no, eso no se detalló ni como "esbozo".
Al final el castillo de naipes creció y con él una huida hacia delante de manual, con un instrumento llamado pagarés y en menor medida participaciones empresariales en dos sociedades limitadas, todo ello para inversores particulares, aprovechando algunas lagunas legales ….. y cuando se cambió la ley, la emisión de las participaciones societarias fue insuficiente para “engordar la bola”, a la espera que la crisis “amainase”, y con ello una supuesta reactivación, que estando muy posicionados en el sector de la alimentación, en teoría es el primer tipo de consumo que mejora, teóricamente insisto.
No obstante la crisis sigue, y el castillo se derrumbó.
En “el principio del fin”, la familia era una piña, y pareció una simple estrategia que se intentase imputar al patriarca, sin embargo todo apunta a que la estrategia se ha convertido en hechos, y el patriarca ya muy enfermo, aquejado de alzheimer está solo, y los demás intentando salvar su propio pellejo.
http://cincodias.com/cincodias/2014/08/18/empresas/1408346235_311071.html
